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企業集團應收賬款問題分析及解決對策

來源:集團工作信息 作者:集團辦公室 2016-11-22

 隨著國內外市場經濟的不斷發展深入,我國許多企業集團通過兼并、重組、收購等方式逐漸發展壯大起來,成為參與市場競爭中的一支重要力量。但是,企業集團在做大規模、實現經濟增長的同時,應收賬款也快速攀升,應收賬款居高不下造成企業集團資金周轉不靈,應收賬款風險日益凸顯,甚至成為制約企業集團生存和發展的主要因素。特別是企業集團組織結構復雜、管理鏈條長、內控管理難度大,應收賬款管理不善問題更加突出。因此,控制住應收賬款增長勢頭,尤其是遏制住應收賬款快速增長、惡性增長的苗頭,是企業集團把控企業風險的重中之重,對防范企業風險、提升企業發展能力有著非常重要的意義。

 企業集團應收賬款現狀。機械科學研究總院(集團)是中央直屬大型科技企業集團,近年來,隨著經營規模不斷發展壯大,應收賬款也呈現出快速增長態勢。部分子企業的應收賬款由原來的幾百萬元、幾千萬元發展到上億的規模水平。應收賬款額度的日益增加,已影響到部分子企業資金的正常周轉,加強應收賬款回收管理工作,提高應收賬款管理水平,已成為亟待解決的問題之一。

 通過對三家重要子企業的2014年末的應收賬款情況進行調研發現:一是應收賬款增長較快,增幅超過營業收入增幅。三家子企業2014年應收賬款的增幅超過營業收入增幅分別是19.79個百分點、33.63個百分點、62.56個百分點。二是應收賬款周轉率偏低,低于集團預警值。三家子企業2014年應收賬款周轉率分別是為2.31次、3.10次、3.28次,均低于集團預警值3.32次。三是當年應收賬款增加額占主營收入的比重較大,超過集團預警值。三家子企業2014年應收賬款增加額占主營收入的比重分別是11.65%、7.32%、17.20%,均超過集團預警值6.77%。四是賬齡在三年以上的應收賬款占比較大,回款更加困難。三家子企業三年以上應收賬款合計高達6701萬元,發生壞賬損失的風險更大。

 企業集團應收賬款管理存在的問題。一是企業集團不重視應收賬款管理,風險意識淡薄。在市場競爭日益加劇的情況下,企業往往將擴大銷售、增加業務作為首要任務,忽視了對企業現金流的管理和應收賬款風險控制。尤其是在簽訂合同前缺乏對客戶信用調查和評估、賒銷審批程序不嚴,賒銷隨意性較大導致應收賬款壞賬損失風險加大。二是企業集團未將應收賬款回收情況納入考核體系,激勵機制不完善。現階段,企業集團在以營業收入、利潤總額為業績考核目標的引導下,驅使子企業更加片面追求利潤指標,從而采取擴大賒銷范圍、延長信用期間、增加信用額度等方式導致應收賬款大額攀升,應收賬款狀況日益惡化。三是企業集團未設立專門機構對應收賬款進行管理,對子企業業務指導、監管不夠。四是子企業客戶信用管理較為粗放,集團也未建立統一的信用管理平臺。五是合同訂立存在不當,未經法律部門等相關部門審查。六是子企業產品質量存在問題,生產過程中未能及時與客戶進行溝通解決。七是子企業對發出商品形成的應收賬款(賬外應收)管控較為薄弱。部分子企業存在發出商品,但未向客戶開具發票并未確認應收賬款的情況。雖然此種情況會計核算上在存貨中予以反映,但是由于貨物已經發出,存在貨款不能收回的風險。八是子企業缺乏應收賬款財務核銷后的后續管理。子企業缺乏應收賬款核銷后的相關記錄和臺賬管理,造成應收賬款可清收而未清收,或是具體人員清收后款項未上交企業,形成損失。

 企業集團應收賬款解決對策。通過分析企業集團存在的以上問題,歸納起來,企業集團應收賬款風險產生的主要原因有以下三個方面的因素:從精益管理的角度來說,應收賬款管控工作組織體系及責任機制不健全而引起的;從銷售交易的全程來看,是由于缺乏客戶信用管理而使決策失誤造成的;從內部控制來講,企業集團應收賬款事前、事中、事后全流程管控薄弱而導致的。本文將從這三個方面提出防范應收賬款風險的解決對策。

 一是企業集團應強化應收賬款風險管理意識,健全組織職能體系,完善工作機制。企業集團可建立全集團客戶信用信息共享數據交流平臺,為子企業應收賬款管理提供決策支撐和業務指導。完善與銷售相關的管理制度,細化責任,實行應收賬款考核。加強對應收賬款的分析,建立風險預警機制。此外,企業集團可把應收賬款回收情況作為效能監察立項,進行專項效能監察,以深入了解子企業在應收賬款回收方面存在的問題和漏洞。二是實施信用管理。企業集團可實施兩級信用管理模式,以實現企業集團應收賬款的縱、橫向雙向管理。集團及子企業均可設置信用管理部門并配備專業的信用管理人才,集團信用管理部門應對子企業的應收賬款信用管理工作提供指導、支持與監督,子企業信用管理部門在集團信用管理部門的指導下開展具體工作。子公司信用管理工作的具體內容包括:客戶信息收集、客戶信用等級評估,合理選擇客戶、信用政策的制定。三是加強企業集團應收賬款內部控制。降低應收賬款風險的有效方法就是對銷售交易全過程進行全方位控制。整個銷售交易大體可以分為三個控制環節,即:從接觸客戶到簽訂合同的事前控制環節,從簽訂完合同到收款的事中控制環節,從欠款到追收的事后控制環節。企業集團應加強對這三個環節的管理控制,以形成事前、事中、事后全流程全方位的管理控制模式。

 應收賬款的事前控制具有主動性和針對性,能夠從源頭上控制應收賬款風險,且實施事前控制工作比拖欠后的追討工作要簡單得多、有效得多、成本也低很多。事中控制主要內容包括:安排生產、組織發貨和持續貨款跟蹤、會計記錄、定期對賬和分析等。事后控制主要側重于對拖欠賬款的追收,企業可成立催收小組,將應收賬款進行分類整理,不同性質的應收賬款應采取不同催收方法,明確催收責任。

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